从业务模式到CRM定位和落地策略1015次阅读

一、“B2B” 与 “B2C”, 不仅仅于CRM！

1. 不简单的常识

在互联网时代，这两个词似乎是常识。但我一直把这两种模式的理解作为产品经理和CRM人员面试的保留题目，从大家的回答看，小珠还想和大家聊一聊。

2. 区分的意义

这两种不同的业务模式，对于客户类型，客户信息需求，销售模式，业务流程，客户信息管理方式，业务协同方式，客户交互方式，营销手段，销售协同及管理都有不同的要求和特点。深入理解是分析业务，构架CRM体系的基础。小珠的第一篇文章中（小珠CRM：小珠从概念出发帮你系统解读CRM – Customer客户）客户开宗明义的7个问题也包括必须区分业务模式。大到业务的规划，小到系统具体功能乃至字段的设置都要深刻理解这两种模式。

3. 主要维度

上图列举了在B2B,B2C两种模式在客户主体，产品服务，购买决策，客户接触过程，销售周期，销售协同程度，缺货成本，库存成本等8个主要方面的不同。实际业务中还存在产品及服务体量，交付过程等多个方面的差异，分析业务时不可机械的理解。

库存成本：当企业并非制造业或不以实物为交付物品时，为销售成单准备的人力物力成本均可理解为库存成本。例如，作为典型的2B业务，软件厂商在初期接触需求企业乃至成单到现金阶段，其不断投入在方案制定，需求规划，销售拜访等方面的成本相对高，这个成本即可以理解为库存成本的一种。因为这个成本的存在，常常需要在销售过程的合适节点设置立项判断环节，以确保销售业绩的同时减少成本损失。

销售协同：典型的2C业务没有销售人员或者非常单一的销售职能，而重B的业务可能存在普通销售，方案专员，行业关系专员，产品专员，商务谈判专员等复杂的销售职能共同完成销售过程，这样CRM系统要注意业务对象的全销售过程权限的交替，变更。在业务过程分析和流程优化中要格外注意不同角色的责，权，利。

4. 绝对与相对

B或C不是绝对的概念，除了少数重B或典型C的业务，很多业务形态在上图8个因素中不会全部靠左或靠右分布。

小珠在业务分析中更愿意用“大客户解决方案式长周期高协同销售过程”，“小B大C”等等来更加全面的描述业务模式。你也可以试一试在上图8要素中抽取关键节点来更具体的描述你的业务，看看你的同事，领导，客户是否更透彻的理解。

5. 举个栗子

小珠以“小B大C”这个案例来分享，如某公司为企业提供企业管理的培训和咨询。客户主体必须是某规模以上企业，培训的内容也是企业管理，企业投资等为主，但参加培训以企业家为主。

几万课程价格使得企业家决定购买也无需复杂集体决策过程，带有个人消费决策感性的特点。销售周期短，销售角色单一无复杂协同。这种业务模式客户的主体是企业还是个人？是2B还是2C?

最后我们给出了企业客户和决策人对象复合的客户结构，在咨询培训业务来讲，带有B的外壳，C的核心。

二、CRM帮你搞定了什么？- 业务模式与CRM定位

“持币待购，预算划定，可是……”。

“客户必须管理起来，靠打电话找来的新客户越来越少……”。

“两个老销售走了，客户资源和信息也被老对手同时挖走了……”

“一投广告就有流量，一推就有订单，一停就下来，可是利润在哪？”。

“我们今年到底和中石化做了多少业务？多少订单？明年还有哪些靠谱的机会？”。

上个CRM吧，不上会死得，那么低的实施成功率，上了….也会死”。

“云端CRM方案”，”2B CRM解决方案“，”2C CRM解决方案“， “移动CRM”, “Social CRM”, “AI CRM”，各种概念和选择扑面而来。

还有，”各种客“，”各种易“，”各种逍遥“……

但最后，你会发现一点都不容易，这都和我的痛处有啥关系！！!

1. 两个概念，一个手段

无论你痛在那个地方，也无论何种产品，部署方式，出身流派（以后小珠会和你探讨CRM出身和血统这个有趣的话题）纷繁芜杂，CRM大体是帮你实现下面两个目标的。

在互联网时代来临，智能手机的应用大大拓宽了客户交互的场景，客户信息流动的方式和信息结构本身也大幅度改变，于是又增加了Social 的手段和维度将互联网碎片化的影响系统应用于CRM。

2. 与业务模式对应

小珠的第二篇关于业务模式的文章跟大家一起深入了解B2B,B2C的不同（小珠CRM: “B2B” 与 “B2C”, 不仅仅于CRM!),那么这两种模式都是侧重那些CRM的功能呢？

B2B CRM关注重点：销售自动化， 销售流程，机会过程，漏斗及预测，销售活动，复杂销售协同，综合维度业绩管理。

B2C CRM关注重点：营销自动化,社交CRM, 客户画像, 客户路径, 客户360度视图, 客户体验,营销活动管理.

3. Last but not least

CRM领域从来没有现成方案，完全配套产品这一种说法。几乎一客一制定，好的产品必须具有大的弹性和实施合作伙伴生态圈，或者划分及其细腻的垂直行业产品。

不同于ERP等其他企业内部应用软件，前者依托于相对统一的财务规范和体系，而CRM更加根植于具象业务。

如上篇文档提到2B与2C不是绝对的，很多业务的CRM需求也会参杂，结合，演化上面的对应关系。

在书中，在微信公众号，在任何产品宣传册中找CRM的相对完整的现成的方案，都是看上去很美的误解。

三、CRM演变透析：甲方如何规划CRM系统

最近有好几个朋友和我聊起CRM系统如何上，怎么上的问题。这些朋友或者自己负责公司的运营工作，或者自己从事CRM相关的咨询工作，也有自己就是公司的负责人。

在这个CRM产品，讨论，理论，体系满天飞的时代，我想通过一篇文章尽量说清楚CRM规划和体系设计这件事，突破看上去简单却困扰了很多人的问题。

1. IT系统的分层

我本来想先讲讲CRM产品/系统的分类，但发现很多决策者不能很好的规划，定位自己的CRM系统，其实本质是还不了解IT系统的分层。

本文针对CRM总监，公司老总，业务运营负责人，所以不在于做专业的IT体系构建，力图说清楚事情本来面目，不较真IT专业词汇。

首先，先盘盘你的业务形态，和公司的IT信息体系，无论发展至何种程度，经历什么阶段，一般公司的IT系统依照和主营业务及运营体系分为几层：

乙方的小伙伴，当推广你的产品方案时，其实很多甲方的大佬们，纠结的是，我该上哪部分CRM，你肯定需要先帮助甲方梳理清楚他的IT层有哪些？还需要哪些？而不是一味地盲目地告诉他你的产品有多牛！

2. 跻身“上层社会”:CRM的演化史

最初的CRM是ERP的一个模块，大家都纠结于CRM体系的构建，而同样庞大的ERP系统因为基于相对统一的国家财税制度相对客制化需求少。此时的CRM功能主要着眼于客户信息管理，销售及客户服务相关内部资源调配的角度。

当CRM的作用越来越被重视，从重B型及有规模的业务开始，CRM主要服务于销售过程的管理，促进客户的晋级（从潜在到订单再到重复购买）为目的。这时候的CRM根植于销售模式，销售协同，销售行动，销售活动及客户机会阶段的预测，漏斗分析等。

客户的开发及服务过程属于销售过程管理，而和销售不分家的营销过程随着2C业务的需求及互联网电商时代被引入CRM的范畴。此时的CRM看重的是对客户直接及间接信息的获取，使用，标签，画像，从而针对性的筛选营销活动的范围，做到精准营销。提升营销的效果，包括会员制体系都是这种CRM的范畴。

新的网络社交时代及移动应用的兴起，自然而然，销售活动及营销活动都会借助社交网络的渠道。如销售自己可以将推广，活动通过微信推给老客户，公司也可以获得这种销售活动的深度和轨迹（被转发，点击，购买，报名……）等。这些新型的销售活动同样可以被关联到销售活动及商机晋级中。social crm也作为线索的重要来源，如数据爬虫技术的应用从各种高流量的社交工具中，也可以直接从自己的官网，官微等中获取线索。这种CRM使得CRM这个体系付出水面，直接进入客户交互层。

需要说明的是，这四类CRM功能的分类，并不是谁取代谁的关系。目前这4种不同时代的CRM在应用中均存在，国内外各种厂商的“CRM血统之争”，“口水战“使得用户更加糊涂，我到底需要个啥系统？

3. 甲方如何定位选型，乙方如何推荐自己

首先，甲方要盘点自己的需求和业务模式，及原有系统能力。如果是重B型业要管理销售过程的协同那么就需要销售过程自动化的CRM, 上图的O-CRM。如果是C为主的业务销售过程短，主要管理客户标签，客户画像，用户管理，精准营销，那么需要的就是M-CRM。而只要有客户互联网交互部分，就需要S -CRM。需要特别说明的是，这种划分并不是产品的划分。客户的需要很有可能是贯通型的。

对市面上的CRM产品来讲，大多数大品牌的厂商产品，如sales force, dynamic, oracle cloud 等基本包含上面1-4类型需求，经过配置可实现客户全生命周期的CRM需求。

相对本土CRM来讲，其移动功能和Social 功能发展相对晚，属于被倒逼发展的。选型时，一方面考验其和现有其他内部系统的集成，如ERP,OA,等。第二，考虑其定制化成本，不过国外大牌相对有较好的实施生态圈，产品沉淀的销售管理和客户管理智能相对成熟，有助于帮助管理尚不清晰的企业，当然价格不菲。第三，其social 部分和国内的微博，微信，头条的打通能力和合作关系也需要关注。

国内的CRM品牌可以分为二类，一类是模仿国外大牌起家的某易，某cloud等也属于全覆盖型产品，价格可能具有优势，但要考察的是其实施能力。本土企业自身对销售智能和客户管理智能的沉淀尚浅薄，且为形成和实施厂商合作的模式，以自己实施为主，比较考验其业务分析及甲方自身对业务及CRM体系构架的能力。

另一类是轻量级的CRM如覆盖social – crm为主的某C,还有注重移动应用的某客，选择是要根据需求，其一般适合相对轻量，组织扁平及权限简单的需求。对复杂的业务来讲实现全客户生命周期的管理需要联通其他CRM系统。

在我长期选型的经验中经常遇到一些乙方同仁：我的产品好，我的产品好，我的产品就是好。在自身缺乏CRM体系构建能力的甲方看来，不知所云。建议先讲清楚IT系统的体系，CRM功能的种类，在初步了解甲方业务模式和需求下，结合甲方现有IT系统体系和能力，给出初步规划，方能打动人心。

四、甲方上CRM的那些事

CRM从业人员按照简单划分，大概分为几类：

1. CRM厂商的产品，开发，咨询，销售；

2. 实施厂商的咨询顾问，项目经理，技术人员；

3. 购买现成产品及实施服务的甲方项目主管，总监，业务对接及运营职能；

4. 自开发模式的企业项目主管，产品，业务对接，测试开发,运营运维职能；

5. 采用外包开发的企业项目主管或总监，业务对接人员，运营运维职能；

6. 提供开发服务的项目经理及开发人员；

我与CRM的缘份分布在345。俗称甲方。

1. 四个故事

听起来有点悲伤的故事，你是否似曾相识……

故事A，200人，2012年初创，小B2C类业务。2015年业务稳定，销售超100人，客户上规模，上了本土轻量级CRM系统，年费几万。设CRM项目主管及运维运营岗位，自行实施，梳理实施了线上，线下如何结合的客户规范，销售流程，数据体系。2017年，产品厂商倒闭, 现状为EXCEL替代……

故事B，国际大牌公司，08年外包开发CRM, 历经数据报告型，流程型CRM。2015年历经7年发展，日臻成熟, 却也发现移动应用时代已经来临。国内业务急需转型上营销自动化部分，总部为了一致却要强推简化实施的传统CRM……

故事C，传统制造企业，持币代购，开掉2任CRM总监。业务梳理资料信息庞杂繁多，上云？半云？那么多流程上不上CRM? 合同管理如何实现？产品配置是一个重要环节，可是CRM都完成不了，从哪里上起？不上CRM不行了，上了听说也都不好用？巨额预算攥了2，3年……

故事D，850人，C业务，历经3任CIO, 选型1年，决定自开发，产品开发迟迟无法按时完成，CRM这个坑，跳进去水花都没听见。又新一轮的见厂商，可是SCRM, 移动CRM, 销售自动化，营销自动化都上哪些？A产品配置强可Social弱，B产品Social接中国地气可后端业务流转咋办？O2O部分咋办？又是一个轮回……

所以，和你叨叨甲方上CRM那些事。

2. CRM体系误区

不要低估CRM的难度，CRM体系的建立和发挥作用，需要设置阶段目标，保持坚定信念，不为了上系统而上系统，一切从业务需求出发，让专业的人干专业的事！

3. CRM体系金字塔

如同上面的误区1，CRM不仅仅是个体系，还是个系统。

这里插话一下：很多公司把CRM职能主要放在IT部门，我持保留意见。很多企业管理水平尚处于发展中，将CRM归口设置在IT部门，一方面IT相关人员对业务理解不够，另一方面，业务部门主动性和参与度均不高，很难达到系统和体系循环发展的效果。

一个理想化的体系过程是至上而下建立，只有少数管理水平积淀深厚，有专业的销售智能及客户智能部门的企业才会采用这种顺序初步建立自己的体系。

4. 两种路径

对于客户智能和销售智能体系发展成熟的公司，有明确的客户分类，分级，业务模式及管控标准，清晰的市场透明度理论与系统衡量标准。

这种理想化状态的公司CRM路径可以从CRM战略，CRM管理体系延伸至CRM系统实现。

我有幸在CRM职业初期经历了这样的项目路径。该公司在上CRM系统前，对客户细分，市场细分，业务模式，渠道管理，销售过程，市场透明度研究，销售管理体系，数据规范和数据体系进行了铺垫型的专题项目研究，同时并行系统的功能和实现工作。在系统开发前，对系统标准和数据管控方法均有了清晰的认识。

该公司的CRM体系走的是大循环路径。之后，顺着系统实现，功能迭代，数据分析结果再推动金字塔高层的变革。通过功能和体系将高层变革落地，形成动态循环。

而对于大多数企业来讲，走的是图二的小循环。没有客户职能和销售职能的铺垫和积累，先实现管理流程，功能层面和系统是实现的小循环。

这时，公司也是有客户战略只是无法和具象的CRM战略协同。换句话说，还不知道CRM如何支持客户战略，业务战略和产品战略。先通过第一个循环的结果推动CRM管理体系的完善，完成循环II。

在运营实现和数据支持初步化，进而体系保证和数据要求也进一步达成后，反过来推动公司CRM战略和客户战略的具体化，协同化。

五、写在后面

上面两种路径只是对现有CRM情况的大致总结，每个公司都可能走出不同特色的CRM路径，不可机械理解。另外，上图的金字塔中只是泛泛的介绍了CRM体系，没有深入展开，而每个点都是一个有趣深入的专题，感兴趣的同学可以关注小珠CRM，后续的文章和大家继续探讨。

来源/作者：小珠CRM